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Viviamo in un sistema monocapitalistico: il passaggio ad una mentalità multicapitalistica che tiene conto dei capitali vitali restituisce una immagine più vicina alla realtà
Quando parliamo di “capitale” in un’organizzazione, a cosa pensiamo istintivamente? Quasi sempre, alla liquidità, agli investimenti, al patrimonio netto. Questa è l’eredità di quello che Thomas e McElroy hanno chiamato monocapitalismo: un sistema economico che misura la performance attraverso un’unica lente — quella finanziaria — con il benessere degli azionisti come unico orizzonte.
Ma il mondo reale non funziona così. Se le organizzazioni continuano a ragionare solo in termini di rendimento economico stanno navigando con una mappa troppo piccola in un territorio sempre più complesso.
Il problema della lente unica
Pensate a un’azienda che ottimizza i propri processi produttivi per ridurre i costi: aumenta il capitale finanziario, ma erode quello naturale (più emissioni, meno risorse), quello sociale (comunità locali impoverite), quello umano (lavoratori sotto pressione). Nel breve periodo il bilancio sorride; nel medio-lungo periodo, l’organizzazione ha minato le fondamenta del proprio stesso funzionamento.
Questa è la trappola del monocapitalismo: non perché il capitale finanziario non conti, ma perché considerarlo in isolamento produce decisioni sistematicamente miopi. Come scrivono Nogueira, Ashton e Teixeira nel loro studio sull’economia circolare, le organizzazioni “non riconoscono gli altri tipi di risorse che sostengono questi flussi, o che ne vengono compromesse.”
I capitali vitali: una mappa più fedele alla realtà
Diverse correnti di pensiero convergono oggi verso un’idea comune: il valore di un’organizzazione — e la sua sostenibilità nel tempo — dipende dalla sua capacità di generare, gestire e rigenerare molteplici forme di capitale. Vediamole, partendo da tre grandi aree concettuali che si sovrappongono e si completano.
Dal framework dell’International Integrated Reporting Council (IIRC) emergono sei capitali fondamentali: finanziario, fabbricato, intellettuale, umano, sociale e relazionale, naturale. Thomas e McElroy, con il loro framework del multicapitalismo, aggiungono la dimensione normativa (desiderabilità): la performance non si misura solo sull’entità degli impatti, ma sulla loro relazione con soglie di sostenibilità — ciò che è necessario affinché ogni capitale rimanga vitale nel tempo.
La ricerca di Nogueira e colleghi sull’economia circolare porta invece una prospettiva di sistema: i capitali non sono categorie separate da rendicontare, ma risorse che scorrono, interagiscono, si amplificano o si erodono a vicenda. E aggiunge al quadro due dimensioni spesso trascurate: il capitale politico (strutture di potere, inclusione, partecipazione alle decisioni) e il capitale digitale (infrastrutture dati, piattaforme, meccanismi di raccolta e analisi delle informazioni).
Messa insieme, la mappa si compone così:
Perché questo è un tema di anticipazione, non solo di sostenibilità
Il multicapitalismo non è “solo” un tema ESG o di rendicontazione non finanziaria. È, nella sua essenza, uno strumento anticipante.
Chi impara a leggere i capitali come flussi interconnessi — non come voci di bilancio separate — acquisisce la capacità di vedere segnali deboli che sfuggono all’analisi tradizionale. Un’erosione del capitale sociale in un territorio (conflitti con le comunità, perdita di fiducia istituzionale) anticipa perturbazioni operative. Un declino del capitale umano (turnover elevato, demotivazione diffusa) precede crolli di produttività e innovazione. Un impoverimento del capitale naturale (scarsità idrica, instabilità climatica) ridisegna le supply chain prima che i mercati lo prezzino.
In altre parole: i capitali non-finanziari sono leading indicator, non lagging indicator. Chi li monitora vede prima.
Questo è esattamente il tipo di intelligenza che Skopia coltiva con i suoi strumenti di Corporate Foresight e Governance Anticipante: la capacità di mappare l’interdipendenza tra forze sistemiche e trasformarla in decisioni strategiche nel presente.
Tre domande per iniziare a lavorare con i capitali multipli
Se volete applicare questa prospettiva alla vostra organizzazione, ecco tre domande operative:
- Quali capitali state inconsapevolmente erodendo? Ogni scelta organizzativa trasferisce risorse da un capitale all’altro. Un processo di automazione aumenta il manifatturato e riduce i costi finanziari, ma cosa fa al capitale umano? E a quello sociale? Mappare questi trasferimenti è il primo passo per renderli consapevoli.
- Dove sono i vostri capitali più fragili? La resilienza di un’organizzazione dipende dalla robustezza del suo capitale più debole, non di quello più forte. Un’azienda con ottima liquidità ma reputazione erosa (capitale intellettuale) o comunità locali ostili (capitale sociale) è più fragile di quanto i numeri lascino intendere.
- Quale futuro state costruendo con i vostri flussi di capitale? I capitali si accumulano o si impoveriscono nel tempo. Proiettare i trend attuali su orizzonti di 5-10 anni rivela traiettorie che l’analisi trimestrale non mostra. Questo è esercizio di futuro nel senso più concreto: usare la comprensione sistemica per agire oggi in modo da abitare meglio il domani.
Dal monocapitalismo al multicapitalismo: una transizione possibile
Thomas e McElroy hanno proposto il MultiCapital Scorecard come strumento operativo per misurare la performance rispetto a soglie di sostenibilità per ciascun capitale. Non si tratta di rendicontare tutto, ma di capire se l’organizzazione sta operando entro i limiti di ciò che ogni tipo di capitale richiede per rimanere vitale.
Nogueira e colleghi, dal canto loro, mostrano come questo framework diventi strumento generativo — non solo descrittivo — quando viene usato per co-progettare interventi sistemici con stakeholder diversi, portando alla luce risorse e connessioni che un’analisi lineare non avrebbe mai individuato.
Il passaggio dal monocapitalismo al multicapitalismo non è dunque un aggiustamento contabile. È un cambio di paradigma nel modo in cui un’organizzazione percepisce se stessa, misura il proprio impatto e orienta le proprie decisioni verso futuri che siano sostenibili — per sé e per i sistemi in cui opera.
Questo articolo è il primo di una serie dedicata agli strumenti di lettura sistemica applicati alla strategia anticipante. Se volete esplorare come integrare la prospettiva multi-capitale nei vostri processi di Corporate Foresight, contattateci.
Riferimenti bibliografici
Nogueira, A., Ashton, W. S., & Teixeira, C. (2019). Expanding perceptions of the circular economy through design: Eight capitals as innovation lenses. Resources, Conservation & Recycling, 149, 566–576. https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2019.06.021
Thomas, M. P., & McElroy, M. W. (2014). Multicapitalism: A New Economic Doctrine for Sustainability in Commerce. Thomas & McElroy LLC. (aggiornato al 2026)
McElroy, M. W., & Thomas, M. P. (2020). From Monocapitalism to Multicapitalism: 21st Century System Change. R3.0 White Paper No. 1. Reporting 3.0.
International Integrated Reporting Council — IIRC (2013). The International Integrated Reporting Framework. IIRC. Disponibile su: https://www.integratedreporting.org/resource/international-ir-framework/
Emery, M., & Flora, C. (2006). Spiraling-up: Mapping community transformation with community capitals framework. Community Development, 37(1), 19–35.
Rawlings Bolton (2024). Good Capital: The Six Capitals of Value Creation. Rawlings Bolton & Co. Disponibile su: https://rbco.au/good-capital-the-six-capitals-of-value-creation/
Ellen MacArthur Foundation — EMF (2017). What Is a Circular Economy? A Framework for an Economy That Is Restorative and Regenerative by Design. EMF. Disponibile su: https://www.ellenmacarthurfoundation.org/circular-economy/concept
