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L’ANALISI STRUTTURATA DI TREND E MEGATREND
Tra le diverse attività e strumenti dei futuristi, l’analisi di trend e megatrend rappresenta una modalità di documentazione essenziale per identificare e classificare correttamente i fenomeni, riconoscere rischi e opportunità a loro collegati e trovare soluzioni che consentano di trasformare, laddove possibile, rischi in opportunità oppure di attuare anticipatamente strategie di adattamento comunque resilienti e a prova di futuro.
I megatrend, nella definizione di -skopìa, sono cambiamenti attivi da molto tempo, descrivibili da più variabili coerenti e sorretti da numerosi indizi di carattere quantitativo e qualitativo, che promettono di durare a lungo (da alcuni decenni a intere generazioni). Un esempio tipico di megatrend è l’invecchiamento della popolazione. La direzione è considerata plausibilmente “predeterminata” e quindi la possibilità di modificare un autentico megatrend è quasi nulla. Spesso i megatrend sono accompagnati da controtrend secondari, a volte a carattere locale, da non confondere con i primi. I controtrend secondari possono infatti cambiare direzione. Pensiamo ad esempio all’inurbamento: un fenomeno di carattere globale (le città si stanno ampliando sempre di più), ma accompagnato a livello locale, come in molte parti d’Europa, dalla fuga dalle metropoli verso le città della provincia con una più alta qualità della vita o verso un ritorno alla campagna e alla montagna. Fenomeno partito ancora prima dell’avvento della pandemia.
Un trend invece ha meno indizi di carattere quantitativo, non ha una traiettoria predeterminata perché può rafforzarsi, ma può anche indebolirsi o scomparire. Come i megatrend sono però cambiamenti che hanno o avranno la possibilità di influenzare un’attività, un settore, un’organizzazione, ecc. indipendentemente da variazioni accidentali, stagionali o di altro tipo.
In alcuni scritti recenti (v. nota sito-bibliografica in calce) il nostro Presidente, Roberto Poli, ha suggerito una semplice metodologia per identificare un cambiamento e individuarne gli aspetti chiave per ascriverlo all’una o all’altra categoria. Possiamo utilizzare 6 variabili e costruire con esse delle matrici per interpretare sia le opportunità emergenti sia l’esposizione e la propensione della nostra organizzazione (azienda o amministrazione pubblica) ai rischi:
- dimensione/peso (valore compreso tra 1 e 5),
- finestra temporale (1-4 anni, 5-9, 10-14, 15-20, +20, oppure mai),
- ampiezza (globale, ampio, mercato, aziende, individui, nessuno),
- impatto (importante, significativo, moderato, minore, insignificante, nullo),
- rilevanza per l’organizzazione (certa, probabile, possibile, improbabile, minima, nulla),
- urgenza della risposta (adesso, 3-5 anni, 6-9, 10-14, 15-20, +20).
Dare una prospettiva di futuro su queste dimensioni ad un processo o ad un evento consente di intuire la portata di un cambiamento su una linea del tempo per provare a comprendere le ripercussioni e a pianificare interventi anticipati o contromisure di adattamento.
Facciamo un esempio: i cambiamenti nel mondo del lavoro sono tra i più incerti non solo sul lungo periodo ma anche su tempi brevi. Pensiamo alla remotizzazione del lavoro che non è un megatrend perché non abbiamo certezze sulla sua traiettoria e su quali saranno i nuovi equilibri riguardo a occupazione, nuove e vecchie competenze e formazione. Proviamo ad operazionalizzare genericamente questa tendenza assegnando più o meno soggettivamente dei valori: Peso: 5, Finestra temporale: 1-4, Ampiezza: globale, Impatto: importante, Rilevanza (per l’azienda): certa, Urgenza nella risposta: adesso.
Se ripetessimo la stessa classificazione per altri cambiamenti all’interno del mondo del lavoro (ad esempio riguardo all’automazione, alla trasformazione delle mansioni, al diverso atteggiamento delle differenti generazioni di lavoratori, alla questione di genere, all’orario di lavoro, alla remunerazione ecc.) potremmo ottenere una prima “scala di priorità” molto grezza ma funzionale a farci comprendere meglio le urgenze, i valori e i possibili costi in termini di risorse finanziarie e non, temi che potremmo approfondire in un secondo tempo attraverso strumenti documentali (estrapolazioni statistiche) o esercizi di futuro appositi.
Operazionalizzare trend, per cogliere le opportunità e mitigare i rischi, e megatrend, per trovare soluzioni di adattamento, ha quindi un’immediata applicabilità e finalità per un’organizzazione.
Molto importante non solo per le strategia di adattamento nei megatrend, ma anche per la pianificazione delle reazioni a trend, è riconoscere le interazioni tra i fenomeni e processi, che spesso possono creare impatti sinergici, rafforzando o indebolendo l’una o l’altra tendenza. L’analisi di tali interazioni è importante per creare maggiore resilienza culturale.
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Fonti bibliografiche
Poli, R. (2019), Lavorare con il futuro. Idee e strumenti per governare l’incertezza. Egea.
Poli, R. (2020), Operazionalizzare la classificazione dei trend (futuranetwork.eu)